中图分类号：F406

文献标识码：A 文章编号：1000-215402-0038-06

收稿日期：2007-9-10

1、人力资源管理外包近况及有关理论讲解

1990年， C.K.Prahalad & Gray Hamel在哈佛商业评论上发表“企业核心竞争优势 ”一文，率先提出“业务外包” 的定义，在他看来，业务外包是指企业将一些非核心的、次要的或辅助兴的功能外 包给企业外部的专业服务机构，借助它们的专长和优势来提升企业的整体效率和竞争优势，而 企业自己可专注于其具备核心竞争优势的功能和业务。人力资源管理外包随着业务外包而产生，Greer， Youngblood & Gray觉得：“人力资源职能 外 包，是由外部伙伴在重复基础上，从事原来由企业内部从事的人力资源任务”[1]。关于驱 动人力资源职能外包是什么原因，研究者觉得比较复杂，比如，Atkinson觉得，减少运营本钱、 改变业务关注的焦点、加大管理控制与与服务商推荐，并一同进步方案等原因驱动了人力 资源管理外包的进步[2]。Woods更是进一步指出，21世纪人力资源管理存在 两个相互矛盾 的趋势：一方面人力资源对组织愈加要紧；其次传统的人力资源将被外包和技术代替[3]。

Arnold根据外包程度，将人力资源管理外包分为自制、内部外包、外部外包三种[4]。自制是指内部制造 ；内部外包 指中心外包、合作模式、合资企业和投资等；外部外包是指正式合作、非正式合作、现货交 易等。自制和组织结构对应，外部外包和市场结构对应，内部外包和混合结构对应。Gilley & Rasheed的研究，则按重要程度维度，把业务外包分为周围外包和核心外包两种基本种类[5]。而Lepak & Snell的研究，则进一步依据价值和独特质两个维度，把业务外 包分为周围业 务、核心业务、传统业务和异质业务四类型型[6]。依据人力资源管理外包的特殊 性，Brian S.Klaas ， John A McClendonll等将企业的人力资源职能外包行为分为四种：第一种是综合 性活动，如人力资源规划、职员绩效评估等；第二种是买卖性活动，如薪资支付；第三种是与 人力资本有关的活动，如技能开发、职员培训；第四种是人力资源获得活动，如职员招募、 选聘[7]。

从实践来看，人力资源管理外包已进步成为了目前人力资源管理非常重要的趋势之一。以美国 为例，2000年美国在人力资源服务方面的花费超越了227亿USD，其中，人力资源外包是 该范围中增长最快的部分，2000年美国人力资源管理外包达到25亿USD。而国际数据公司对 美国人力资源管理服务市场的调查表明，人力资源服务方面的收入到2006年达到560亿USD，且HR外包将继续是人力资源服 务消费中增长最快的范围[7]。在欧洲，有77%的企业进行了外包，其中至少外 包三项人力资 源管理工作的企业达被调查企业的33%。2004年2月，由美国人力资源管理协会推行，并有超 过2000名SHRM成员参加的调查。结果显示，大约60%的公司将至少一个人力资源管 理职责外包出去；外包最频繁的范围有：背景调查、职员援助计划、灵活开支帐 户管理；人力资源管理方面被最常常外包的职能是：保健福利的管理、退休金管理 、薪资；而公司采取外包时考虑最多的原因是：减少经营本钱和提升遵守 法律封控。商 业 经 济 与 管 理??2008年???? 第2期?? 易凌峰，朱景琪，谢哲：人力资源管理外包决策理论的进步与启示

从人力资源管理的内容来看，人力资源管理外包可以分为以下几种模式：由KATZ提出 的PEO模式。PEO是指专业雇主组织，也称为雇员出租公司，由人才出租公司转变而来，主要 集中在中小型企业。PEO雇佣顾客企业的职员，并负责部分人力资源职能，如发薪、直接存 款、工人的补偿保险、健康保险等。ASP，这种外包模式是提供商通过计算机互联网为客 户提供各种“应用技术服务”，用户并无需购买应用技术，只不过用该技术并按“服务” 的具体状况向提供商付费。适合那些想推行信息化技术改造而又存在资金不足、IT人才匮乏 等问题的中小微型企业。行动成本模式，即中心人事代理模式，可以为需要财务专家的企业提供 人力咨询服务。共享服务中心模式，它打造在以语音反应系统、互联网系统、工作步骤和镜象为基础的 技术上，人力资源职能由部门转向重组、步骤化，是外包决策的代替策略。人力资 源策略模式。指人力资源职能从个案管理转向变革管理、领导文化和文化建设，并提出了人 力资源的三个输送模式，建议型、影响型和指导型，这三个的控制程度分别由小到大。临时工模式。因为裁员、全球化角逐、技术和市场的迅速变化，企业职员的“跳槽”现象 日益突出，企业对职员的需要也可能不是长期的，临时工模型，帮助大公司打造“核心队伍 +援助队伍”。

有关人力资源管理外包的优势的研究，Gilley和Rasheed觉得，外包优势主要在于减少成 本 、提升灵活性、增强核心竞争优势、提升水平、降低风险。对于这类重要程度的讲解，买卖成本 和核心竞争优势剖析是两个要紧的视角。从买卖成本来看，当买卖本钱小于企业内置人力资源 业务的生产与管理本钱时，人力资源管理外包就成为了一种势必选择。但，更多的理论观 点集中核心竞争优势视角的剖析，Switser指出，人力资源管理外包的趋势是从以往的本钱节 约看法转向获得角逐优势，并预测外包代表了专业服务公司在将来10年中唯一最大的成长机 会，将来典型的大公司将可能由三部分组成：较小规模的核心职员、很多的临时工和提供商 互联网[8]。如此的看法基于如下的认识：第一，通过非核心业务的剥离，能保证 企业把有限的 资源和精力，集中在企业的核心能力进步上；第二，人力资源的外包有益于技术革新和组织 学习。通过资源外包，能使企业接触到出色提供商的新技术，就能充分借助外部提供商的投 资和研发能力，促进技术革新和组织学习。同时实行资源外购策略，可将价值链部分环节的风 险，转嫁给其它企业，达成真的的风险分担，对顾客的需要能更迅速地反应。

2、人力资源管理外包决策观的演化

无论外包模式怎么样复杂，不同研究者对人力资源管理外包步骤的界定大致是相同。正如Gree r ， Youngblood 和Gray的看法，人力资源管理外包的步骤可分为外包决策、选择提供商、 管理外包转移、管理提供商关系和监督评估提供商绩效等五个阶段[1]。因 此，人力资源管理外包决策，是整个人力资源管理外包步骤非常重要的阶段。

人力资源管理外包决策的研究，大致历程了两个阶段，第一阶段，人力资源管理外包仅仅被 觉得是本钱削减的工具，人力资源管理外包决策主要考虑的是“本钱原因”。第二阶段，人 力资源管理外包被视为增强核心竞争优势的要紧方案，人力资源管理外包决策主要考虑其对发 展企业核心竞争优势的贡献。但近年来，伴随人力资源管理外包风险的不断增加，对人力资 源管理外包的运行控制引起决策者的注意，成为了决策研究需重视的问题。人力资源管理 外包的可控性，成为另一个要紧的决策依据，任何有益于本钱节省与核心竞争优势增强的决策 ，都可能在推行过程中蕴含不可能估计与预测的风险，在决策过程中，对风险的避免问题， 实质上是转化成对外包可控性衡量的问题。不靠谱的人力资源管理外包策略，无论是不是能为 企业提供本钱与角逐优势方面有哪些好处，都可以因可控性标准原因而否决。因此，有关人力资 源管理外包决策的研究，在以上三个原因的影响下，形成了以下三种要紧的外包决策观：

1.基于本钱节省的人力资源管理外包决策观。第一阶段的人力资源管理外包决策研究 深受 买卖成本理论的影响。自科斯于1937年提出“买卖成本”的定义之后，很多学者基于这一理 论进步了有关的企业业务外包的决策模型。比如，Vining和Gloveman觉得，在外包和自制两 种选择中，存在三种本钱：生产本钱、谈判本钱和机会主义本钱，后两种本钱又统称为治理 本钱。企业要寻求生产本钱和治理本钱总和最低的方法，就要对企业的外部化的总本钱和内 部化的总本钱进行比较，只有当外包的总本钱比内部总本钱低时，才能将该项业务活动外包 出去，反之则应该选择自制。同时，他们还提出了决定治理本钱的三个主要原因，即生产复 杂性、角逐性和资产专用性，企业要依据不一样的状况进行相应的外包决策[9]。

Klaas，McClendon，Gainey进一步将买卖成本理论运用于人力资源管理外包研究。他们觉得 ，企业有市场契约和组织层次两种可供选择的治理结构，企业会选择总买卖本钱最小的治理 模式，而总买卖本钱源于价格、保持契约和职员关系的成本、监督绩效的成本与机会主 义本钱[10]。正是在本钱原因的驱动下，企业通过人力资源管理外包，将一 些常规性的人事 服务外包给服务商，进而可以裁减相当数目的雇员并且减少企业的管理成本。

在本钱节省观的指导下，减少本钱成为很多企业进行外包决策的主要考量，企业外包本钱与 企业生产本钱之间的差值，是影响企业是不是外包的主要动因。正如2001年美海外包协会的调 查表明，本钱节省成为为美国企业“外包十大理由”之首。

2.基于核心能力进步的外包决策观。仅仅考虑本钱原因，并难以满足企业长远进步的 需要 。外包决策时过分强调削减本钱会致使企业的短视行为。假若企业的服务水平出现问题，其 所带来的损失将远远大于外包带来的本钱节省。伴随策略理论的进步，人力资源管理外包的 策略意义开始遭到看重，研究者意识到，人力资源管理外包不止是企业削减本钱的工具， 而更多地被作为一种策略工具来帮助企业获得更好的绩效。

Quinn和Hillmer的外包决策模型，较好地说明了核心竞争优势对外包决策的影响，企业不 应该 外包与其核心能力直接有关和密切联系的核心业务及重点业务。倘若企业确定某项业务可以 为企业带来长期的角逐优势，那样即便该业务现在的效率欠佳，企业也不可以将它外包。 图1 Quinn 和 Hilmer 的外包决策模型[14] 美国国家事务局2004年对900家企业人力资源管理外包状况的调查表明，在有关人力 资源管理外包驱动的调查中，69%的企业选择了获得更好的专业技能和常识，44%的企业选 择了提升服务水平，而只有28%的企业选择了节省本钱。如此，在人力资源管理外包的背景 下，一种产品或服务将愈加多地体现为若干企业的核心能力的整理，不再完全依赖一家企 业的力量来完成。如此，专业能力的贡献就成为企业收益的主要来源。辨别、培养企业的核 心能力将成为企业进步的重点。

3.基于企业与提供商心理契约的外包决策观。在合作关系中，对机会主义行为的控制机制有两种：契约和信任，与人力资 源管理外包提供商的合作契约可以抑制机会主义倾向，但不可以有效地消除它。而信任则被认 为是防范外包过程机会主义倾向效果最好的方法。

一些新的问题正影响着人力资源管理外包的水平。企业对于人力资源管理外包决策也愈加慎 重，除去本钱和增强核心竞争优势等原因，安全性成为企业在人力资源决策过程要考虑的第三 类原因。如前所述，SHRM人力资源管理外包调查也表明，大多数企业表示“担忧外包后对业 务的运作失控”。人力资源管理外包决策除去考虑前述的本钱及核心竞争优势原因外，还 很看重外包的可控性和可持续性，因此，“双方的信赖”解决这一问题的要紧首要条件。Arts & Brush觉得，企业虽然能通过签订合同的方法来限制双方的权利和义务，以保证外包过 程的顺利进行，但推行的过程充满不确定性，完全通过合约将耗费很多的时间和资金 [11]。

因此，人力资源管理外包的有效推行更多有赖于双方的彼此信赖，笔者将这种信赖概念为组 织之间的心理契约，它是在外包过程主观的，取决于契约双方的心理预期与相互的承诺与 互惠。与提供商是不是维持好的关系，是双方能否长期合作的要紧原因，成为了影响人力资源管理 外包决策的要紧原因， 关注提供商的行为，维持好的合约关系，从而增加长期合作可能 性，是靠谱性决策标准的需要。因此，人力资源管理外包决策应由可行性标准和靠谱性标准一同决定。

传统人力资源管理外包决策研究，一般基于本钱、核心竞争优势的一维或二维原因剖析。比如 ，Vining和Globeman提出了外包的四种具体情形：低复杂性低专用性；低复杂性高专用 性：高复杂性低专用性；高复杂性高专用性。以此为基础进行外包决策。胡志林从二维 原因出发，觉得人力资源管理外包决策模型主要应考虑核心竞争优势和本钱收益两个维度，依 据外包对加大企业核心竞争优势的程度和外包收益本钱比两个维度可打造矩阵[12]。然而，由 前面的剖析可知，类似的模型并没考虑因为提供商变量所产生的外包风险，依据权变的观 点，由本钱―核心竞争优势矩阵决定的四种外包情景随第三维变量――与提供商关系变量的变 化而变化。基于此，本文提出人力资源管理外包决策的三维模型，如图2所示，提供商的可 信度、本钱节省、对核心竞争优势的贡献三个维变量影响人力资源管理外包的决策：

横轴沿此轴越近原点，则外包对企业核心竞争优势的贡献越 小；离原点越远，外包对企业核心竞争优势越大。纵轴沿此轴越近原点，外包本钱收益越低；离原点越远，外包 本钱收益越高。立轴沿此轴越近原点人力资源管理外包商与提供商的心理契约越 不稳定，外包商的可信度越低；人力资源管理外包商与提供商的心理契约越稳定，可 信度越高。

依据这一模型，当某一人力资源管理外包既可增强企业核心竞争优势，同时收益本钱又 高，同时拥有可信度高的提供商时，这是外包的最佳选择，外包将会获得最好的收益；如 果某一人力资源管理外包提供商的可信度较低，将会致使外包的风险，决策时倾向于否定， 或者重新选择新的外包商进行评估；本钱不是唯一的决策原因，当本钱效益较高，但 外包可能削弱企业的核心竞争优势时，决策时也倾向于否定。反过来，即便本钱较高，但有助 于加大企业核心竞争优势时，在进行适当的本钱控制基础上，也可进行人力资源的外包和部分 外包。

3、对国内人力资源管理外包决策的启示

伴随国内人力资源管理外包的进步，外包的风险性日益成为了一个值得关注的问题。比如，因为外包立法律机制的滞后性，外包企业历程风险后缺少法律的保护，人力资源管理 外包的风险性成为制约进步的一个要紧原因，一定量上影响了国内人力资源管理外包市场 的进步。

外包风险主要来自内部和外部两个方面。 外部风险包含选择外包提供商时产生的风险、因为缺少监督机制监控外包商行为而产生的风 险与和外包商打造好合作关系产生的风险等；而内部风险有企业自己能力约束的风险、 企业职员及公众的反应风险及企业文化的交流风险等。

依据人力资源管理外包三维决策模型，结合国内现在人力资源管理外包近况来看，外部风险 的防范具备要紧的意义，企业在进行人力资源管理外包决策时可以从以下两个方面控制外部 风险：

慎选外包商并进步双方好的心理契约

面对着市场中的海量的外包提供商，现在并没一个大型外包提供商已经分类挑选出各种合 适的外包模式，但却已经形成一种重复的、可持续的，有利可图的出货系统，因此，企业在 进行选择的时候，要考虑到外包提供商长期协作的能力，对外包提供商进行详细的考察。企 业可以从其现有些客户入手，调查、询问他们的外包状况、收益及提供商的能力等，企业还 应该详细知道提供商的意图与为达成双方协议的其所提供的策略。为了更好的判断外包商 对企业是不是做出贡献，Bill Roberts建议企业可以自己回答以下这类问题：他们是不是 有在技术、职员、程序与设施上进行固定的投资?他们是不是有为进步这个项目有 策略性的计划?他们是不是是仅仅在操作某项业务还是以此为基础来为你传递更高效率 的管理[13]?

为了加大相互的可控性和提升外包的服务水平，外包提供商跟企业的联系愈加紧密，外包 提供商从原来的一个合伙人，最后可能进步并取代公司一个部门，同时有些海外企业为了 加大对合伙人的控制和监督，甚至会入股该外包公司，譬如：英国石油曾和美海外 包商埃克斯特签署了长达7年，价值6亿USD的外包协议，并且BP还拥有Exult 8% 的股份。

因此，国内企业在外包过程中，决策者要充分看重与外包商的关系，基于互利互惠的原则， 打造组织间好的心理契约，进步双方的伙伴关系，在诚信的基础上，履行双方的责任与义 务。

综合剖析和控制人力资源管理外包的风险

资源外包的风险由影响原因的复杂而显不确定性。Quinn和Hilmer曾提出三个外包风险：损失 重点技能或开发了错误的技能、损失交叉技能、损失对提供商的控制[14]。 戴和忠 觉得外包的坏处是：核心能力判断事物；重点技能丧失、价值链节点失控、内部革新来源 的降低[15]。就如上文所提到的外包的风险主要来自内部和外部两部分。内 部风险主要还是 跟自企业自己特有些核心竞争优势有关，伴随外包商的介入，企业自己的适应能力，核心能力 及企业的文化都将面临考验，如处置的不好或许会导致企业专业人才流失、失去对外包项目 的控制、企业失去学习和革新能力等问题，而这类问题都将直接影响着企业的核心 竞争优势。

外部风险主要还在与外包提供商的合作时发生的，因为双方目的的不同性，就非常难防止“ 道德风险”的发生。所谓道德风险，是指从事经济活动的人在最大限度的增 进自己功用时做出不利于别人的行动。另外因为信息的不对称和合同的不完备，企业的利益 或有可能遭到损害。在外包推行的过程中，伴随外包商对企业的深入，“依靠风险”和“泄密风险”就会出现，并且假如外包活动包括了企业 核心业务步骤的话，那这种风险就会表现得尤为突出。

为了防止和控制上述风险，企业应该做好充分的筹备工作，在进行外包业务的前期应该对需 要外包项目进行剖析，严格筛选外包提供商，拟订外包合同，拟定外包预计达到的目的并预 测可能出现的风险。在外包推行的过程中应该多跟外包商和企业内部职员进行交流，不断改 进，确保外包活动不要偏离预先拟定的目的；打造风险管理组织和规范，推行封控；对 外包商的活动进行监督和测评，不断进行反馈，准时发现问题，促进外包商不断改进外包活 动。