管理办法的形成和进步

论文提要：

管理办法，同人类的所有常识一样，源自人类的实践活动，是伴随人类社会实践的进步和科技的进步而不断进步起来的。大家在协调群体的活动以达成肯定目的的过程中，依据管理任务和管理对象的状况，拟定出达到既定目的的活动方法。假如根据这种方法，假如达到了既定的目的，就说明它是有效的，这种行动方法在大家的活动中经过不断地重复，就渐渐在头脑中固定下来，变成了正确的管理办法。本文就管理办法的形成和具体流程讲解了我们的看法。

写作提纲与目录：

1、任务管理法---------------------------------------1
2、人本管理法---------------------------------------4
3、目的管理办法-------------------------------------6
4、系统管理办法-------------------------------------9

管理办法，同人类的所有常识一样，源自人类的实践活动，是伴随人类社会实践的进步和科技的进步而不断进步起来的。大家在协调群体的活动以达成肯定目的的过程中，依据管理任务和管理对象的状况，拟定出达到既定目的的活动方法。假如根据这种方法，假如达到了既定的目的，就说明它是有效的，这种行动方法在大家的活动中经过不断地重复，就渐渐在头脑中固定下来，变成了正确的管理办法。
大家一直在管理活动和社会实践中探索、探寻着正确的、合乎需要的管理方法。伴随资本主义大工业生产的进步，愈加细的专业化分工，愈加复杂的生产协作关系与科技在生产过程中的日益广泛的应用，使得管理办法在实践中有哪些用途，变得愈加突出和要紧了。大家开始把管理办法作为管理科学的一个要紧组成部分而进行系统研究。在管理的办法中，通用管理办法比专门管理办法更为要紧。在现代管理中，管理学家总结的通用管理办法主要包含：任务管理法、人本管理办法、目的管理办法与系统管理办法等。
1、任务管理法
本世纪初，大家开始对管理办法作专门研究，最早提出科学的管理办法的是美国管理学家泰罗。泰罗的科学习管理理论中所主张的科学习管理办法其实质就是任务管理法，任务管理法是大家最早研究的一种科学习管理办法。
泰罗所说的任务管理，也可以称为任务作业。任务管理法的基本内容，可以概括为通过时间动作研究确定标准作业任务，并将任务落实到工人。就是说，工人的作业在于完成管理职员规定的任务，而这种任务又是管理职员经过仔细推敲后设计出来的。如此，组织中的工人都有明确的责任，按职责需要完成了任务则付给肯定的报酬。
任务管理法规定组织中的每一个人在肯定时限内完成任务的数额，但任务管理法并非只规定每一个 人的工作量，那就是把任务管理法简单化了。规定工作量本身并不可以说就是科学习管理，这里的重点在于所规定的工作量的定额是如何确定的。假如定额仍是依赖经验或习惯来确定，那就只不过具备任务管理的形式，实质则仍然是经验管理。科学习管理和经验管理有什么区别，不在于是不是给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是不是经过科学办法计算来的。任务管理法的最明显有哪些用途在于提升工人的工作效率，而提升效率的重点又在于科学地进行时间动作的研究。泰罗提出的任务管理法的科学成分，也就是他所主张的时间动作研究办法。
泰罗所说的时间动作研究，大体包含以下步骤：
1．物色譬如说l0到15个不一样的职员，他们应特别擅长做需要剖析工作。
2．仔细研究工人在完成被调查的工作中所进行的基本操作或动作，包含每一个职员所用的工具。
3．用秒表研究做每个基本动作所需要的时间，然后选择每一部份动作的最快工作办法。
4．淘汰所有不正确、缓慢和无效的动作。
5．淘汰所有非必须的动作将来，把最快最好的动作与最好的工具分别在一个序列中集中归类。
经过以上步骤，于是便可得出完成标准作业所需的规范时间。根据这种办法来规定一个职位上一个人在肯定时间内的工作量，就有科学依据了。同样地，对每个行业中用的每一种工具也进行了研究。科学习管理需要对在经验法则指导下产生的同一种工具进行仔细研究，再对这类改革了的工具中的每一种工具所可能达到的速度进行时间研究，并把几种工具各自具备的优点融合在单独一种标准工具中，借以获得便捷和提升速度使工人工作更容易些和更快些。
这种时间动作研究，本身并不复杂，但其对提升工人的工作效率来讲用途却是非常大的。时间动作研究专家们发现，很多大家凭经验和习惯每天重复操作的动作，普通存在低效率的现象，譬如，通过对砌砖工在标准状况下砌砖所有动作的细致研究，动作研究专家吉尔布雷思先生将砌每块砖的动作从十八个降低至五个，有一个场所甚至降低到二个。只须对动作稍加改变，完成一项操作即可节省时间，不少工作因为要反反复复地操作，假如一次操作节省一点时间，长期积累起来，在一个单位时间内完成的工作量就能大大增加，从而使效率比以前大为提升。
任务管理法其实质就是通过专门的职员对时间和动作进行研究，从而科学地设计工作任务，使工人满负荷工作，以达到提升企业生产效率目的。但任务管理法只不过从生产技术过程的角度研究作业管理的具体办法，涉及的范围基本上没超出车间管理，而极少从企业经理职员的角度，研究企业经营的全局问题。假如孤立地用任务管理法，企业规模越大，其不适应性越突出。
另外，实行任务管理，工人的一举一动都要合乎标准，所有工作安排都要听命于管理职员的指示和下达的计划。它否定了工人在工作中的自主性、独立性，取消了工人对其工作任务的计划、组织与控制的自主权。忽视了人除去经济需要外，还有更复杂的社会和心理方面的需要，忽略了人际关系对于人的行为的影响。而人并非只有经济需要的孤立的“经济人”，在强调人性和个性的现代社会，任务管理法的不适应性也就越发地突出。
2、人本管理法
从管理学的进步来看，对组织采取以人为中心的管理办法是在任务管理后提出来的。本世纪30年代将来，管理学家们发现，提升人的积极性，发挥人的主动性和创造性对提升组织的效率更为要紧。组织活动成就的大小是由领导方法与员工的情绪决定的，由此管理学将研究的重点转向了管理中的人本身，这就是以行为科学为主要内容的人际关系理论。人际关系学家倡导采取行为管理的办法，即通过剖析影响人的行为的各种心理原因，使用肯定的手段改变人际关系，以此提升员工的情绪和士气，从而能产出最大的成就，达到提升组织效率的目的。
在人际关系理论的推进下，对于组织的管理和研究便从原来以“事”为中心进步到以“人”为中心，由原来对“纪律”的研究进步到对行为的剖析，由原来的“监督”管理进步到“自主”管理，由原来的“独裁式”管理进步到“民主参与式”的管理。管理者在管理中采取以员工为中心的领导方法，即实行民主领导，让职工参加决策会议，领导者常常考虑下属的处境、想法、需要和期望，与下属采取合作态度，管理中的问题通过集体讨论，由集体来做出决定，监督也采取职工互相监督的方法等等。如此，职工在情感上容易和组织融为一体，对上司不是恐惧疏远而是亲切信赖，他们的工作情绪也就能维持较高的状况，从而使组织活动获得更大的成就。这种以人为中心的管理理论和办法也包括着一系列更为具体的管理办法，常见的主要有参与管理、民主管理、工作扩大化、提案规范和走动管理等。
科学习管理以资金为鱼饵，人际关系理论则倡导管理需要看重人的心理上的满足。古典组织理论强调适当的劳动分工和对组织的有效控制，人际关系理论则强调对人际行为的勉励。因此，人际关系理论的出现，给组织管理带来巨大的变化。从40年代开始，人际关系理论日渐渗入组织管理实践中去，管理学家在这种管理思想中找到缓和劳资关系，提升工人的士气，借以提升生产效率的办法。
人本管理法是作为对任务管理法的改革而提出的一种新的管理办法。这种管理法和任务管理法的重大不同在于：任务管理法需要员工的活动标准化，员工在工作中的自由度是非常小的，但对完成组织规定的任务较有保障。而行为管理法则有较大的灵活性，员工在组织中有相当的自由度，较能发挥其自主性和创造性，但如此一来，组织内的变动也较大，组织规定的任务有时却没办法完成。为了吸取两种办法的长处和克服短处，一种新的管理办法提出来了，这就是目的管理法。
3、目的管理办法
目的管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理实践》一书中，第一提出“目的管理与自我控制”的倡导，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步讲解。德鲁克觉得，并非有了工作才有目的，而是相反，有了目的才能确定每一个人的工作。所以“企业的使命和任务，需要转化为目的”，假如一个范围没目的，这个范围的工作势必被忽略。因此管理者应该通过目的对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目的后，需要对其进行有效分解，转变成各部门与每个人的分目的，管理者依据分目的的完成状况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克觉得，假如一个范围没特定的目的，这个范围势必会被忽略。假如没方向一致的分目的指示每一个人的工作，则企业的规模越大，职员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每一个管理职员和工人的分目的就是企业总目的对他的需要，同时也是职员对企业总目的的贡献。只有完成每个目的，企业总目的才有完成的期望，而分目的又是各级领导职员对下属职员进行考核的主要依据。德鲁克还觉得，目的管理的最大优点在于它能使大家用自我控制的管理来代替受别人支配的管理，激起大家发挥最大的能力把事情做好。
目的管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属职员的领导，不是简单地依赖行政命令强迫他们去干，而是运用勉励理论，引导职工自己拟定工作目的，自主进行自我控制，自觉采取手段完成目的，自动进行自我评价。目的管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特点是通过激起职员的生产潜能，提升职员的效率来促进企业总体目的的达成。
它与传统管理办法相比有很多优点，概括起来主要有几个方面：
1．权力责任明确。目的管理通过由上而下或自下而上层层拟定目的，在企业内部打造起纵横联结的完整的目的体系，把企业中各部门、各类职员都严密地组织在目的体系之中，明确职责、划清关系，使每一个职员的工作直接或间接地同企业总目的联系起来，从而使职员看清个人工作目的和企业目的的关系，知道我们的工作价值，激起大伙关心企业目的的热情。如此，就能更有效地把全体职员的力量和才能集中起来，提升企业工作成就。
2．强调职工参与。目的管理很看重上下级之间的协商、一同讨论和建议交流。通过协商，加深对目的的认知，消除上下级之间的建议分歧，获得上下目的的统一。因为目的管理吸收了企业全体职员参与目的管理推行的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。
3．重视结果。目的管理所追求的目的，就是企业和每一个职工在肯定时期应该达到的工作成就。目的管理不以行动表现为满足，而以实质成就为目的。工作成就对目的管理来讲，既是评定目的完成程度的依据，又是奖评和人事考核的主要依据。因此，目的管理又叫成就管理。离开工作成就，就不称其为目的管理。
因为任务管理法既规定了工作任务，又规定了完成任务的办法，而且任务和办法都有标准化，职工按标准化的需要进行培训，并按标准化的需要进行操作，他们的工作积极性和创造性遭到紧急的限制；而人本管理法又过于强调领导对职工的信赖，放下让职工自主去工作，这又难于保证任务的完成。目的管理法将两者综合起来，即组织规定总目的，各部门依据总目的规定部门目的，把部门目的分解落实到人，至于怎么样达到目的则放下让员工自己做主。如此，既能保证完成组织的任务，又能充分发挥职工的主动性、积极性，因而目的管理法与任务管理法和行为管理法相比，是更为优越的管理办法。
目的管理提出将来，便在美国飞速流传。在第二次世界大战后各国经济由恢复转向飞速进步的时期，企业急切需要使用新的办法调动职员积极性以提升角逐能力，目的管理的出现可谓应运而生，于是被广泛应用，并非常快为日本、西欧和其他国家的企业所仿效，在世界范围内大行其道。
目的管理可能看着简单，但要把它付诸推行，管理者需要对它有非常不错地领会和理解。第一，管理者须知什么是目的管理，为何要实行目的管理。假如管理者本身不可以非常不错地理解和学会目的管理的原理，那样，由其来组织推行目的管理也是一件不可能的事。第二，管理者须知企业的目的是什么，与他们我们的活动如何适应这类目的。假如企业的一些目的含糊不清、不现实或不协调一致，那样主管职员想同这类目的协调一致，事实上是不可能的。3、目的管理所设置的目的需要是正确的、适当的。所谓正确，是指目的的设定应符合企业的长远利益，和企业的目的相一致，而不可以是短期的。适当的，是指设置目的的数目和标准应当是科学的，由于过于强调工作成就会给人的行为带来重压，致使不择方法的行为产生。为了降低选择不道德方法去达到这类成效的可能性，管理者需要确定适当的目的，明确表示行为的期望，使得职员一直具备正常的“紧张”和“费力”程度。第四，所设目的无论在数目或水平方面都拥有可考核性，或许是目的管理成功的重点。任何目的都要在数目上或水平上具备可考核性。有的目的，如“时刻注意客户的需要并非常不错地为他们服务”，或“使信用损失达到最小”，或“改进提升人事部门的效率”等，都没多大意义，由于在以后某一特定时间无人能准确地回答他们达成了这类目的没。假如目的管理不可考核，就无益于对管理工作或工作成效的评价。
正由于目的管理对管理者的需要相对较高，且在目的的设定中一直存在如此、那样的问题，使得目的管理在付诸推行的过程中，总是流于形式，在实践过程中有非常大的局限性。
4、系统管理办法
第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也愈加复杂，从而提出了一个要紧的管理课题，怎么办复杂大企业的管理问题。为知道决复杂大企业的效率问题，系统办法产生了。
系统办法是一般科学办法论，它以认识、研究和探讨结构复杂的客体确立必要的办法论原则。所谓系统办法，就是根据事物本身的系统性把研究对象放在系统的形式中认识和考察的一种办法。具体地说，从系统的看法出发，一直着重从整体与部分之间、整体与外部环境之间、部分与部分之间的相互用途和相互制约的关系中考察对象，从而达到最好地处置问题的一种办法。
系统办法是一种满足整体、统筹全局、把整体与部分辨证地统一块儿的科学办法，它将剖析和综合有机地结合并运用数学语言定量地、精准地描述研究对象的运动状况和规律。它为运用数理逻辑和电子计算机来解决复杂系统的问题开辟了道路，为认识、研究和探讨结构复杂的整体确立了必要的办法论原则。
在用系统办法考查研究对象时，一般应该遵循整体性、最佳化的原则。整体性是系统办法的基本出发点。所谓整体性原则，就是把研究对象看作由每个构成要点形成的有机整体，从整体与部分相互依靠、相互制约的关系中揭示对象的特点和运动规律，研究对象整体性质。整体性质不等于形成它的各要点性质的机械之和，对象的整体性由形成它的各要点的相互用途决定的。因此它不需要大家事先把对象分成很多简单部分，分别地进行考察，然后再把它们机械地迭加起来，而需要把对象作为整体对待，从整体与要点的相互依靠、相互联系、相互制约的关系中指示系统的整体性质。如一个由人群、动植物、山川河流、树木花草、大方环境等组成的系统的性能和活动规律，只存在于组成系统的各要点之间相互用途、相互依存的关系中，单独研究其中任一部分都不可以揭示出系统的规律性。最佳化原则是指，从很多可供选择的策略中选择出一种最佳的策略，以便使系统运行于最佳状况，达到最佳的成效。它可以参考需要和可能为系统确定最佳目的，并运用最新技术方法和处置办法把整个系统分成不一样的层次结构，在运动中协调整体与部分的关系，使部分的功能和目的服从系统总体的最佳效果，从而达到整体最佳的目的。
系统办法的一般步骤是：
1．确定问题，采集资料。在进行系统剖析之初，需要第一明确地确定所要解决的问题的性质和范围，研究问题包括着什么主要原因，剖析系统的要点之间的相互关系，与与外面环境之间的相互关系。只有如此划定问题的界限，确定的问题才会了解、符合实质。确定问题后就应该开始采集资料，调查、实验、察看、记录、各要点（子系统）的状况、环境状况等。这对于打造模型，对各种模型策略进行可行性研究、比较，将是必不可少的。
2．系统剖析。对于同一特定的目的，推行的渠道是不少的，每种办法的投资和效益也会有差别。系统剖析在于拟定出尽量多的行动策略，并进行试验比较，以寻求成本最低而成效最好的策略。剖析剖析时，一直将复杂系统分解成若干较简单的子系统，再将分解的结果进行综合，进行整体剖析。如此反复多次，才可能接近客观。
各种策略，经过系统剖析后，哪一个比较好？什么差？可行性怎么样？都有了靠谱的依据。但这类办法是不是靠谱？引用的情报是不是准确？还需要决策者再作判断，这是决策者运用智慧及经验的过程。各种数学和计量办法也没办法取代决策者的智慧和经验。
3．策略决策。在一种或几种值得使用或进一步考虑的策略中选择策略，尽量在待选策略选择出满足系统需要的最好策略。
4．推行计划。依据最后选定的策略，将按计划进行具体推行。假如推行中比较顺利，或遇见困境不大，略加修改即可顺利进行，那样整个步骤即告—段落。假如问题较多，这就需要回到前面几个步骤中的一个，重新做起。
在管理实践中，系统办法存在的最大问题就是最佳策略很难确定，由于任何策略都不可能是从任何角度考虑都是最佳的，对同一个策略，假如选定的影响原因不同，最佳的结论总是也是不一样的。策略的取舍缺少一个明确的指标，这使得系统办法在实质操作过程中看上去繁琐，组织最后推行的总是肯定不是最佳的策略。
参考文献：
美国著名管理学家德鲁克《管理实践》
《管理——任务、责任、实践》