摘要：很多公司已经日渐感到，职员的常识水平是公司最宝贵的财富。在这一点上，他们的感觉是对的。然而，却极少有人事实上开始主动地推行常识资产管理。因此，常识管理虽然早就从理论上和技术上遭到注意，但大家极少讨论在实质中怎么样使常识得到更有效地管理和借助。在目前这个常识管理的初级阶段，最适合的论题不是具体的管理方案，而是更高层面上的原则问题。当某一组织在有关常识管理的一些原则上达到共识，具体的办法和计划就会在此基础上随之产生。本文着重研究常识管理对企业进步的策略意义，而不是讨论一个常识管理平台怎么样打造和运作中的具体细节。
企业的常识管理是在常识经济进步的基础上被高度认可和同意的，而且一提出就倍受关
注。一些企业开始尝试引进这种管理体系，一些企业在对传统的做法进行全方位深思的基础上，对企业的管理理念和组织结构进行幅度较大的变革，有些企业走得更远，在管理理念上把常识管理看成是企业进步之道。
1、推进企业常识管理的要紧力量
１．产业结构升级推进常识管理
金融市场是衡量价值效果最好的天平和表达价值效果最好的晴雨表。在当今资本市场上，投资人最重视的企业一般有两个特征：第一是看行业成长性，信息、互联网、软件开发与生物工程技术类的公司市值总是大大超出了它们实质的有形资产价值。第二是看一家企业是不是具备扎实的学习力和常识管理能力，包含有关管理能力、管理技术与可以对经营环境变化作出飞速反应。假如一家企业在水平管理、步骤再造和业务本钱预算方面成绩斐然，市场会给予极高的热情。西方一些投资者甚至觉得“企业常识管理及步骤革新能力”是提高顾客认可度和增加企业角逐优势的非常重要工具。
目前，对一个企业来讲，将来进步及价值增长比过去任何时候都愈加依靠于其管理常识、核心能力、人力资本价值、迅速引进新品、开发新技能、进入新市场与对角逐威胁作出飞速反应的能力。愈加多的企业把注意力集中到：怎么样辨别和获得有关常识，怎么样将它转化为技能和能力，怎么样为达成组织的整体目的而保存和分配这类能力。可见世界产业结构在过去50年里，已经由以制造为基础的生产体系转型为一个以常识、智能及技术为基础的价值体系。
2．“创业型经济”（entrepreneurialeconomy）的兴起
伴随创业型经济和风险投资基金的兴起（在美国，风险投资基金从1985年的140亿USD增加到1997年的460亿USD），使以常识和能力为基础的企业进步思路成为一种管理模式。由于创业人士所依靠的就是发现机会、价值创造和业务模式革新等。而且革新的业务模式持续不断地对传统的销售、管理及筹资方法形成冲击，使传统的业务运作模式不能不进行调整和适应新的运作模式。所以几乎所有从业职员都觉得只有革新才有出路，而且这种革新主如果指“赋予现有资源以创造更大价值的能力”，显然做到这一点依赖的不是增加土地、资金和扩大规模，而是常识、技能、规范革新和管理革新。
3．信息互联网技术的飞速进步使企业的常识管理成为可能
信息互联网技术提升了企业发现、提取、仓储和传输信息、常识及资料的能力，它所创造的价值和效率已经远远超越传统的以集中的方法吸收及剖析的做法。通过一流的技术方法，可以保证企业职员拥有其所需要的常识、技术及信息，以便可以准时地评估业务所面临的问题和机会，并且藉此帮助职员知道不断变化的市场、产业及顾客需要等。
4.全球经济的五大时尚使常识和信息共享成为势必
这五大时尚是：（1）常识的内容（如软件商品）正在不断增加。（2）因为技术的更新，商品进入市场的时间缩短，产业调整和商品结构调整的速度加快，致使常识可用性的周期在不断缩短。（3）网络使世界联系得愈加密切，为很多信息提供了载体和连接的方法。（4）激烈的角逐迫使企业精心策划商品与所需要的常识资产，以便在角逐中可以占先。（5）与过去相比，企业将愈加看重收益增长。因为在整个的生产与管理中加大了水平管理、调整了工作程序，很多公司步入了新的增长期。当然一个企业的增长应该主要归功于技术和新常识的应用。
2、对常识管理的理解
1．关于常识管理的意思
美国国际信息技术服务咨询机构ECsoft企业的彼得·多林顿说：“常识管理就是从有常识的人那里把常识传给需要常识的人。”美国奥拉克尔公司（软件）欧洲副总裁非利普·克劳福德提出了更简单的概念：
“常识就是企业决策时需要的信息。”其实关于常识管理的意思目前基本上是一个开放性的概念。
在企业实践中，大家可以简单地把常识管理归类为：人力资本（HumanCaPital）、结构性资本（StructuralCaPital）和客户资本（CustomerCapital）三个方面。
（1）人力资本是指企业职员所具备的各种常识、技能、经验和突破性思想。这种常识资本倚赖于个人，常以末编码的形式存在。而这类常识总是就是企业价值达成和价值增长的要紧基础。常识管理的要紧行为之一就是把这种未编码的个体或隐含常识转化为集体共享，将它进行讲解和编码，使其明确化和更具可操作性。
（2）结构性资本是企业的组织结构、规范规范、组织文化等。
（3）客户性资本则是指市场推广途径、客户忠诚、企业信誉等经营性资产。
人力资本、结构性资本和客户资本三者相互用途，推进企业策略进步和企业的市场价值不断提升。
2．实证研究
1997年，英国石油公司（BritishPetroleum，BP）的首席实行官约翰·布朗（JohnBrowne）请格林斯领导一个项目，其任务是通过推荐最好的做法、重复借助常识、提升组织的学习力等方法，提升企业的营业额水平。格林斯和他小组中的9名成员一块，在第一年里，对BP公司一些业务步骤进行了调整，当年就节省了2000万USD。1998年，他们更上一层楼，使企业的财务盈余增加了2．6亿USD。他是如何做到这一点的？
在呆板的、分权管理的BP阿莫科公司，126个业务单位的负责人要与公司签订有关经营、环保及其它营业额的“营业额承包书”，之后就各自为政。在BP阿莫科公司，“营业额承包书”具备誓词普通的严肃性，经理们将会全力以赴确保达成他们的承诺。
格林斯觉得要推进常识管理，第一个原则是从“周密谋划你的试验项目以便使其获得成功”开始，然后物色那些有着艰巨目的、需要并且敢于请求帮助的经理职员，物色那些期望让这类项目起用途的人，同时回避玩世不恭和溜须拍马者。
格林斯的第二个原则是“同行帮助”。他说：“假如你的问题问得很具体，经理们会非常高兴地回答你”。
格林斯的第三个原则是：“战后评论”。这是从美国陆军的做法中借鉴来的，它指的是一边做事一边学习，借助短短的15分钟时间询问以下四个评估性问题：原本应该发生任何事情？事实上出了什么事情？为何会出现变化？大家可以从中汲取什么教训来指导实践？“深思”的方法则是指进行更为详尽的事后分析。
格林斯还觉得，“在任何常识资产中，非常重要的东西是与有关职员的联系。”为此通过两种技术方法，达成职员共享常识和技术。其一是为了便捷寻求专家帮助，他在内部互联网上打造了一个志愿性的内联网“电话薄”，有1．2万多名雇员（企业的雇员总人数为10万名）已经把自己纳入了“连接”中。另一个方法是一种新技术，可以用来召集电脑桌面电视会议、发送多媒体邮件、让身处异地者实时共享‘白板’等。它的功能相当强大，能使委内瑞拉的某人透过虚拟方法坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯说，“虚拟团队协作”是他工作中唯一需要付出昂贵代价的部分。这的确需要很多投入。
在1998年内，格林斯总共搞了15个可以借助常识管理赚钱的项目，其中包含：帮助公司进入日本零售市场；缩短一个聚乙烯生产厂的停工期；对鹿特丹的一家炼油厂进行歇业检修——即预定的停工休整。
格林斯几乎没创造任何东西。BP阿莫科企业的这套“工具”活生生地证明了重复合理的利用的创意可以带来数以亿元计的价值。格林斯估计，BP阿莫科公司中有30到40个业务单位已经把常识管理的方法和定义融会贯通，还有更多业务单位正在迎头赶上。有300多人自告奋勇成了兼职的常识管理经理。
3、常识共享的主要障碍
常识共享的主要障碍表目前：
1．观念上的误区。因为很多常识常常被最接近营运管理活动的职员所学会，不少职员觉得拥有这类信息或常识就可以体现出个人的价值，假如把信息或常识拿出来与大伙共享，那样自己就会因为失去信息或常识而使个人的价值减少。这种观念的存在，使企业的信息或常识自然就不可以共享，而是表现为“私人信息或常识”。
2.企业内部的利益格局非常难打破。
3．互不兼容的计算机系统。
4.人在传统工作环境中对常识共享的自然抵制。在这种环境中，为了维护自己利益而采取一种守旧的做法是不足为奇的。要达成常识共享，需要打造一种有益于常识共享的工作环境。
5．常识管理成本昂贵。
常识是一种资产，但常识资产的有效管理还需要其他资产的投入。有很多需要人力和财力的常识管理活动，其中包含：（1）常识获得，如打造文档并将它存入计算机系统；（2）通过编辑、包装、整理文件增加常识价值；（3）加大常识分类法并将新的有用的常识分类；（4）进步信息技术的基础设施与常识分配的实质应用；（5）对职员进行常识生产、分配与应用方面的教育。
尽管常识管理是昂贵的，但不进行常识管理的状况更糟。假如一个企业不知道其主要雇员所了解的东西，不可以准时回答客户提出的问题，在错误的理解上草率作出决定，那样，它将付出沉重的代价。正如那些试图计算水平价值的企业计算不合格商品的损失一样，假如大家想估计常识的价值，大家可以试着估计无知的代价。
4、行动计划
大家的常识转化为能力，能力转化为产品，产品转化为市场价值并达成其商业价值，这个过程不可能自发完成，需要有效的管理和组织运作。因此，企业常识管理最后取决于管理常识的能力和技能。常识管理为企业达成显常识与隐常识共享提供了一条新的渠道。
1．常识管理的重点在于对人力资源的管理和开发
彼德·德鲁克在《21世纪对管理挑战》中提到，对常识人才的管理愈加需要采取市场推广的方法，这就意味着，出发点不再是管理者要什么，而是被管理者要什么，价值观是什么，要达到的目的是什么。企业应该将信息和常识放在离用户近期的地方，把存储在常识中心的常识和信息，依据需要分散到每个营运中心。
常识管理中领导要更具备柔性的一面，这就需要企业的管理者们不只具备管理技术和环境的才能，富于革新和主动精神，而且还要擅长听取别人建议，成为易于与职员交流的“人”。米勒在《美国精神》中说，企业的成功“取决于人的创造力，经理的最重要任务就是创造一个好的环境，使每一个人都能最大限度地发挥聪明才智”。能否成为一个“team”式的企业，也是采取常识管理的海量企业能否飞速进步的重点。
2．有效的常识管理需要人才和技术的结合
美国《商业周刊》近期在一篇关于AI的文章标题中声称，“会考虑的电脑几乎就在眼前……达成AI的目的一步之遥”。事实上，今天那些期望有效管理常识的公司需要很多的人力资源。人类十分善于某些活动，而电脑则合适从事另外的工作。人力可能过于昂贵和不稳定，但他们擅长学会某些常识技能。当大家试图理解常识，在更大范围内阐释它，将它同其他形式的信息结合，或是综合各种各样非结构性的常识，人力是值得推荐的工具。其次，对于获得、转化和分配那些高度结构化、变化飞速的常识，计算机则长于人力。在这类方面，对于处置结构化程度低的文本或视觉常识，计算机是优于人力的。但，当大家想获得有关某一常识范围中状况进展的更为丰富全方位的图景时，大部分人仍然不相信计算机。
大家需要构建混合型的常识环境，使人力同机器互为补充。正如一个资深的生产厂家所意识到的那样，大家打造的常识工厂中，要把说话的人和用计算机语言的机器结合在一块。
3．常识管理需要专门的管理人才
像劳动力和资本如此的主要商业资源，对于常识管理起着实质性的支持用途。只有在公
司内部某个群体对其职责有了明确的认识之后，才能达成好的常识管理。这一群体可能从事采集和分类常识，打造以常识为导向的技术基础设施，或引导常识的应用等工作。
一些专业的服务型企业已经拓展了正确的常识管理工作。麦肯西、安德森顾问公司、恩斯特＆扬、普赖斯·沃特豪斯，与A·T柯尼等公司都设有“常识管理主管”。惠普则在它的“商品运作部”中设立一个常识管理小组，并在其“计算机系统”的市场部设立了另外一个。
假如一个常识管理部门试图控制所有常识，它或许会引起企业内部的不满和忧虑。常识管理部门应该只是为了便捷其他部门而生产、分配和运用常识。而且，常识管理者的言谈举止不应该是其他人感觉他们更“有学问”。惠普公司一位常识管理员觉得饰演如此一个角色非常重要的是做到“谦逊”。
4．常识管理要有组织运作的支持
第一，常识管理具备高度的政策性。常识管理需要相应的方案作为保证，一旦常识与权力、资金和成功联系在一块，它也就同游说、阴谋与秘密联系起来了。假如在常识管理的初期没相应的方案支持，那样就能断定该组织中不会产生什么有价值的东西。有的管理人会蔑视方案，然而聪明的常识管理人则会承认方案的重要程度并有意开发方案。他们会宣传常识的价值，充当拥有常识的人与借助常识的人之间的中介。他们会培养具备影响力的“点子领导”，使他们成为刚开始使用常识管理办法的人，并且最大限度地努力推行常识管理体系，从而更好地在组织中运用常识。
第二，组织结构要进行相应的和适应性的调整。传统企业中的组织结构大多是金字塔式的层级管理结构，其缺点是信息传递速度缓慢众真，工作效率较低，推广环节多，管理困难程度大。在常识经济年代，企业需要调整企业的组织管理机构。从企业内部来看，原有管理层次将渐渐降低，部分中间管理层有哪些用途消失，中间“梗阻”现象渐渐降低，甚至消失。从企业外部来看，企业通过采取缩小规模、重组、外包，与聘用顾问和雇佣短期劳动力的方法来达成外部调整。美国乔治·华盛顿大学习管理学教授威廉·哈拉尔在《无限的资源》一书中指出，世界各国的企业正在历程以经济为基础的三大变革：一是增强协作；二是分权经营或非高度集中化；三是建设智能基础设施。面对新的年代，所有些企业都将历程从集中经营走向分权经营的逆转历史过程。
美国安永企业的常识管理组织结构很有借鉴意义。安永公司觉得，常识管理需要高级管理层的支持，同时它还觉得常识管理需要一个框架，而且打造如此的框架需要组织结构相应的调整，以适应和促进企业的常识管理。
在安永公司里，他们尝试使用了业务处置和常识管理软件。如此职员可以比较容易地获得为策略性的业务决策所必需的技术和常识，而且公司对这类系统也在不断作出调整。安永公司为提升常识管理水平设立了以下的有关常识管理机构：
（1）常识中心。坐落于Clevelan、巴黎和新加坡业务常识中心（CBK），是安永企业的基本咨询常识仓库。这个业务常识中心从各种内外部资源获得常识和信息，管理和保持多种常识仓库并将这类常识通过不一样的电子方法分发给企业的咨询顾问和顾客。
（2）转化中心。坐落于德克萨斯的LasCol-inas的业务转化中心（CBT），主要负责开发。促进和支持所有些咨询服务能力的办法、工具和技术。
（3）常识互联网。总的地区性的富有经验的实践者团队可以在像Supply chain管理、顾客服务、产品研发与共享服务等方面通过语音邮件和群件互联网来准时交流一些要紧的重点常识和领先实践。
（4）革新中心。坐落于波士顿的业务革新中心（CBI）的主要研究集中在业务变化范围。革新中心负责安排全年研究日程并提供一个安永公司主张的主如果首席实行官和其他变化管理职员参加的讨论，以应用领先经验。