1、研究背景

依据中兴新云的统计与研究，截至2020年底，中国境内共享服务中心已经超越1，000家，同时SSC指数在近几年内处呈现高速增长的趋势。对比国内外财务共享中心的打造状况发现，世界500强中绝大部分外企都已进行了财务共享中心的实践，国内的一些行业龙头企业已经完成了财务共享中心的打造。譬如，网络龙头阿里巴巴、房产龙头碧桂园等。海量企业的实践不断地验证了建设财务共享中心对企业进步和转型的很多益处，不仅能够帮助企业提升运营效率，同时可以达成内部控制的优化升级，使企业的业务、财务、销售等方面的系统优化都得到了非常大的提高。

虽然近几年国内乳制品行业开始了飞速发展模式，但海外乳制品企业开始不断扩张在中国的销售市场。蒙牛集团作为行业领先的乳制品生产厂家之一，想要在角逐的环境之下提升企业的盈利能力，不只需要在商品上做到保质保量，坚持革新，在财务上也需要推行合理有效的财务变革，而要想达成财务转型、变革这个策略目的，财务共享就起到了决定性有哪些用途。于是在2015年9月，蒙牛集团与车商融联手塑造了“蒙牛集团财务共享管理模式——EAS资金共享平台”项目。

2、蒙牛集团财务共享服务中心概况

（一）蒙牛集团概况。蒙牛集团成立于1999年，总部坐落于内蒙古自治区，是全球八强乳制品企业、国家农业产业化重点企业、乳制品行业的龙头企业。2004年，成功在香港上市。2015年，蒙牛集团正式开始建设“蒙牛乳业集团财务共享管理模式（FSSC）—FAS资金共享平台”项目。2016年，该项目建设顺利完成共享结算、资金支付电子化信息管理软件的配置、投资理财业务等项目的一期运行。蒙牛集团在财务共享中心打造之初营业收入出现了短暂下滑，但经过财务共享的大范围试点与推行后，又恢复营业收入稳定增长的态势。特别在2017年业财融合落地后，营业收入、净收益的增长幅度更大。2021年，其营业收入已经达到了人民币881.41亿元。

（二）蒙牛集团财务共享服务中心的构建。蒙牛致力于塑造全球化、数字化的乳业企业，财务共享服务中心的建设推进了蒙牛策略定位的达成。

1、整体设计、分步推行。蒙牛在进行财务共享的设计策略时先做了整体规划，基于蒙牛企业规模大、管理层级复杂、共享迁移职员多的特征，依次对试点单位进行财务共享推行，最后在集团层面一同推行。蒙牛集团在财务共享中心建设之初，使用了现场调查、步骤设计、科学评估的方法，梳理出35项变革提高点，分别分布在步骤效率、财务内控、业务支持三大维度。同时，策略设计的全过程将已有财务共享中心企业的推行经验与蒙牛企业具体状况相结合，拟定了在中心地址选择、职员配置、职责分工等方面的具体策略。

在中心地址选择方面，蒙牛集团综合考虑城市进步水平、坐落地和职员匹配度等原因，没将中心地址选择在信息化程度高、文化发达的区域，而是将总部建于兼具性价比和便捷性的呼和浩特和林格尔县。在职员配置方面，第一，财务职员的业务能力转型，使得原本仅需负责事后业务的账务处置转为事前、事后业务处置的全步骤参与。由此，财务职员需要提高财务业务的剖析能力和判断能力、前端业务的认知能力、高效解决财务业务问题的能力，以提高自己综合业务处置能力。第二，财务共享中心的构建面临总部和分部的职员调整问题，其中最主要的是职员对于新工作地址的适应性。对此，蒙牛集团使用的职员配置方法是优先解决总部职员的遴选和安置问题，对于容量不足的职位，再积极联系每个分部进行职位的推荐，由此顺利解决了职员安置问题。

在职责分工方面，充分考虑共享财务与业务财务的职能划分，将财务工作集中化处置特征与实质业务状况结合剖析判断，将易于集中处置的业务纳入共享财务，将个性化的业务划入业务财务。

2、跨组织融合，重设七大部门。共享中心的打造将蒙牛每个生产基地与工厂的财务工作大全到一块集中处置，打通组织壁垒，打破“信息孤岛”，达成了部门与部门、工厂与工厂之间的跨组织整理，真的达成了企业整体资源的有效配置，加大了企业财务监督力度，提高了企业内部控制水平。蒙牛依据业务运营状况，下设五大业务循环部门主要对接业务处置，并设立服务支持部、运营管理部两个支持部门。部门的设置使财务共享从业务板块的各项平时核算到总账核算、从系统运营与维护到服务绩效管理都有了保障。此外，将预算平时核减和用、合同审核、纳税申报与缴纳等不容易纳入共享的工作也都进行了明确规定。

3、组建信息化平台，进行步骤再造。蒙牛集团为提升管理效率与步骤衔接的效率，使用了高效的信息管理软件来为其云筑网。蒙牛集团开创式地选择了以企业核心组件（SAP-ECC）为基础，以“综合管理报账平台+共享操作平台+审批步骤管理工具+影像传输管理软件”作为财务共享服务中心的主线，接口集成资金系统、人力系统、预算系统等八大系统，搭建了一套完整的业务财务数据流转的信息化平台。

在标准的信息化平台操作下，还需要对每个分支机构的步骤地区性差异进行统一，统一核算管理软件、统一会计科目、统一表单、统一步骤处置等多方面，由此梳理出一百多个四级步骤，输出三十多个步骤变革点，通过步骤标准化推进管理规范化。

3、蒙牛集团财务共享中心运营成效剖析

（一）蒙牛集团财务共享中心优势。蒙牛集团通过财务共享中心的建设，在企业内部业务处置、管理工具的运用、数据处置水平和业财融合方面都获得了肯定成就。

1、业务处置水平提高。蒙牛集团财务共享服务中心的打造有益于蒙牛业务处置水平的提高，特别表目前共享业务职员规模效率、BPM审批效率、财务报告输出效率上。在共享业务职员规模效率方面，因为财务共享对于业务处置的集中化，消除去财务工作的重复性。从具体数据来看，2016年末共享业务323FTE工作量由241人承接，2017年363FTE工作量由233人承接，效率累计提高35.8%。BPM审批步骤使单据审核时效大大提高，由打造初期的26小时缩减到2017年的11.8小时，付款审核时效也提高70%。财务共享服务中心业务处置效率的提高也使得财务报表及管理报告的出具时间都有所缩短。同时，公司财务职员对于常规性买卖处置的时间缩短，这使财务职员有更多的时间来进行公司新项目的剖析与决策，将更多的精力投入到企业高附加值工作，有益于公司做出正确决策，推进长期可持续进步。

2、管理工具运用，事半功倍。蒙牛长期的财务转型中，无论是组织的整理变革、职员的定向培养，还是系统的搭建健全，都不能离开管理工具与管理办法。合适自己生产经营特征的管理方法能够帮助企业每个部门运作的规范性与合理性，在企业经营过程中也起到了至关要紧有哪些用途。在风险管理方面，蒙牛集团打造了极具蒙牛特点的“7553”管理体系，即七个风险范围、五项管理机制、五项管理步骤、三道防线。第一道防线的部署是业务部门对风险的辨别、确认与控制；第二道防线是由总部的管理部门与专项监督管理部门一同负责，对集团内部进行监管；第三道防线则是内部审计部门，对企业整体的内部控拟定期排查，并做出评估与建议。如此的管理体系使企业内部控制系统得到进一步健全，有力推进了集团业财融合的推行。

在本钱管理方面，蒙牛对本钱使用精细化管理模式，通过打造蒙牛WCO管理模式，由市场、研发、销售、PLS形成集团主业务价值链，以全方位水平管理、资产管理、安全环保作为本钱管理的运营支撑，IPO管理做整体模式的支持保障，层层结合业务财务，一同推进了本钱精细化管理。本钱管理是业财融合的基本需要，在保障企业增产节支的同时提升企业整体管理水平。

3、提升数据水平，推进业财融合。在集团成功构建财务共享中心之后，业务处置达成了智能化、自动化、信息化的数字建设，蒙牛财务共享中心自动生成会计凭证的智能化程度达到99%左右，通过高度的智能化数据处置，使数据的真实性大大增加，尽量地防止了人为原因的财务数据造假，使财务数据可以愈加准确、客观地反映集团经营状况与外来需要调整的方向。

蒙牛集团通过财务共享中心的建设，打破了集团总部与各子公司、分公司之间财务、业务的边界，推进了业务与财务数据深度融合，达成了对集团内部每个分子公司数据的充分借助。同时，财务共享中心的打造加大了信息之间的共享、交流与反馈，将散落在不同地区的财务、业务数据进行整理和系统化的梳理，借助平台对数据进行综合剖析，从而达成高效的策略决策，对不断变化的乳制品市场做出迅速反应，抢占市场先机，提升集团商品的规模效益。

（二）蒙牛集团财务共享中心存在的问题。财务共享中心的建设，并不是是“百利而无一害”的。蒙牛集团在实质的运营中也日渐显露了一些问题，不止是共享中心共性的问题，同时出现了自己的管理问题。

1、数据冗余，致使风险增加。虽然蒙牛集团财务共享中心的打造使各部门之间的数据得以有效交流和交流，但因为每个数字信息共享中心的数据剖析标准不同，并且将原来由业务部门和其他下属部门自行使用的属地化纳税和税务管理迁移至集团财务共享中心进行处置，因此会产生一些隐形问题，这类隐形问题很难发现和解决，就或许会产生税务风险，甚至是法律风险。

2、独立研发能力弱且依靠性较高。蒙牛集团财务共享中心建设和运营的基础都是打造在与IBM企业的合作之上的。虽然其财务共享中心提供的主如果平时业务处置等基础性工作，但伴随集团业务规模的不断扩张，就需要集团提升自己业务处置效率，并且对业务步骤、系统操作的匹配度也提出了更高的需要。这类需要的达成都需要集团财务共享中心具备强大的研发和革新能力，虽然蒙牛集团与IBM公司现在的合作关系稳定，但自己缺少研发能力与革新能力，会使集团一直处于被动地位。因此，为了维持集团的稳定，达成独立自主，应不断提升集团的研发革新能力。

3、集团财务共享中心实行力不足。从集团现在的财务共享中心管理状况来看，其存在实行力不足、职员工作效率低等管理问题。这是由于集团使用财务共享这种新的管理模式，使部分职员在处置业务时会主观觉得智能化处置不需要监督和审核，从而懈怠工作，影响集团业务步骤的处置效率。同时，在面临有关职责问题时，也会存在相互推卸、权责模糊不清等问题，进而会致使实行力在处置业务的过程中呈现逐级递减的趋势。因此，集团需要对管理模式做出相应改变。

4、职员勉励机制和绩效管理体系不健全。蒙牛集团依据企业组织构造的总体特点，结合职员勉励管理构造和基层管理体系组成了其共享中心的组织管理体系，形成了垂直化的绩效管理体系，虽然该组织管理体系较为合理，但现在绩效管理还是处于初始阶段，其对职员的勉励用途并没实质性的成效，对于借助勉励管理体系提升对职员积极性和工作效率，不可以只不过使用基础性的绩效考核方法，这种方法已经不可以调动起职员的积极性，并且职员对其已经产生了厌倦感，没办法有效提升财务共享中心内部职员的积极性，因而其绩效管理体系也没起到主要用途。科学的绩效管理体系应该涵盖整体部门组织绩效和个人工作绩效，而且还要合适行业特征及自己营运管理模式，这就需要蒙牛集团对绩效管理体系进行相应的调整和优化。

4、蒙牛集团财务共享中心优化建议

依据对蒙牛集团财务共享中心的实践研究，对于其现在显露的问题，提出如下解决方法进行优化运营：

（一）借助区块链技术解决数据冗余问题。蒙牛集团可以借助区块链技术打造电子票据风险管控系统，从而对数据进行监督与管理，依据风险提示准时使用好办法处置数据风险问题。同时，为知道决每一个部门对数据剖析的规范不同、对信息的需要和偏好不一样的问题，集团应依据不同部门层级的数据信息需要，进行“定制化”的数据信息处置。如此既能够使集团数据划分标准统一，也可以使不同部门借助数据获得信息愈加准确快捷，降低了重复性的工作。

（二）加强科研力度，提升独立革新能力。结合现在国内已建成财务共享中心的公司来看，打造独立的研发专业团队十分有必要，比如海尔集团已经可以做到为外部公司提供财务共享专业化的服务，既能够提升自己声誉，又可以获得额外收入。虽然集团现在与IBM企业的合作状况比较稳定，但集团内部有很多机密信息与资料是不可以与其共享的，会加强自己的风险。因此，蒙牛集团应该建设本公司自有些研发革新团队，引进具备研发革新能力的人才，带动集团整体的革新环境，成立集团革新研发小组，进行有关常识的培训，同时也要向国内财务共享中心运营成效较好的企业学习、借鉴，取其精华，健全自己系统，提升自己革新能力，将核心技术学会在我们的手中。

（三）强化管理，提升部门实行力。集团应完善和健全相应的职员管理规范，完善集团内部约束机制，改变部门职员得过且过、不思进取的心态，把工作的规范进行相应的调整，从调整职员管理规定上，对职员进行适度的约束和积极引导，从而减少消极情绪对业务效率的影响，也要保证职员的精神状况，鼓励其进行有效工作。同时，要落实各项业务步骤处置过程中的职责问题，防止互相推卸责任的状况出现，达成全过程责任落实机制，健全集团相应的政策规范，优化管理模式，强化实行力度，以保证集团财务共享中心推行的有效性。

（四）健全职员勉励机制和绩效管理体系。虽然集团财务共享中心可以达成业务的智能化处置，但也需要财务职员进行有关的引导和操作，财务职员的积极性会直接影响到集团财务共享的成效。因此，集团需要调动起职员的工作热情，在适当的绩效管理基础之上增加必要的勉励机制，譬如增加绩效薪资的构成、建设长远绩效管理目的。用薪资的差异化激起基层职员的工作热情和动力，从而使职员为集团做出更多的贡献。因此，蒙牛集团要加大健全绩效评价体系，这不只会提升人力资源的用法效率，还可以优化蒙牛集团的业务处置速度，使企业的业务步骤达到最佳标准，使集团的整体效率有非常大的提高。科学有效的绩效评价体系可以提升获得信息的有效性，并节省人力本钱，满足内外部顾客的需要。

综上，财务自动化已经呈现全球化发展势头，蒙牛集团适应年代进步的浪潮，积极投身于企业财务共享中心的建设，在乳制品行业中起到了带头用途。本文通过对蒙牛集团财务共享中心进行实践探讨，对蒙牛财务共享中心推行的成效与所存在的问题都进行了剖析研究，以期帮助蒙牛集团更好地健全财务共享中心的运营，同时也为其他企业构建及运营财务共享中心提供参考和借鉴。